A Volánbusz Rt. vezetése a környezeti változásokra időben adott, megfelelő reakciók érdekében jól definiált mutatók szerint végzett vizsgálatot. Az utolsó tíz év tendenciáit áttekintő 2002-es elemzés eredményei a hatékonyabb mĹąködtetést s ehhez a stratégiai kitörési pontok megkeresését sürgették, valamint üzleti folyamataik informatikai támogatásának negatívumaira is rámutattak. A technológiailag elavult infrastruktúra mellett az alkalmazások szintjén, az egymással csak részben kommunikációképes, szigetszerĹą, többnyire egyedi tervezésĹą programok esetében is integrációra volt szükség.

"A vállalat mĹąködésének megújítása kapcsán az informatikai támogatás megtervezéséhez - a korábbi folyamatok felmérésén túl - csak a változás szükségességét jelző pontok meghatározását követően lehetett a specifikációk alapjául szolgáló részletes folyamattervet elkészíteni" - mondta Sebestény Enikő. "Az integrált vállalatirányítási rendszer bevezetésének konkrét feladatként való megfogalmazásakor már rendelkezésre álló új üzleti folyamatok tervezése során az IFUA a szervezet, a folyamat és az irányítási rendszer átalakítására vonatkozó célkitĹązéseket, valamint az integrált rendszer által támasztott követelményeket vette figyelembe."

Folyamatok és fázisok

Az IFUA tevékenységének outputjaként 2003 második felére a szigetszerĹą megoldásokat felváltó integrált informatikai rendszerrel kapcsolatos követelmények és annak funkciói már rendelkezésre álltak. A Volánbusz Rt. core businesse, a közlekedés (a forgalomlebonyolítás, valamint a jegyértékesítés mint kereskedelmi tevékenység stb.) mellett a ráépülő adminisztrációs, üzemgazdasági (logisztikai, anyagellátási, infrastruktúra- és jármĹą-karbantartási stb.), valamint a humánügyviteli, illetve a pénzügyi, számviteli és controllingfolyamatok, illetve a dokumentumkezelés is informatikai támogatásra várt.

A közlekedési társaság munkatársaival közösen kialakított "finomkoncepciók" - funkciók, lekérdezések, képernyőtervek stb. - megfogalmazását követően a rendszerfejlesztési és bevezetési fázis 2004 márciusában a T-Systems szakértői irányításával indult. A nagyobb zökkenőktől mentes lebonyolításban a Volánbusz vezetői, köztük az ügyviteli igazgató tapasztalatai segítettek. A projekt során bevezetett integrált informatikai rendszerben az ügyviteli folyamatok elektronizálására az SAP-t, a közlekedésspecifikus teendők ellátására a BKV-nál már bizonyított Trafficot alkalmazták, míg a dokumentumkezelést a Kontor workflow automatizálja.

Előrelátás, kompromisszumok

A fejlesztési időszakot és a kihelyezési szerződés megkötését is a két fél közötti folyamatos kommunikáció és egyeztetés jellemezte. Az üzleti oldalról induló elképzelések realizálását a T-Systems tanácsadóinak kellett a programok keretei között tartani. Ennek során a Volánbusz szakemberei és vezetői - ugyan nehezen mondva le kezdeti elképzeléseikről, de a best practice, valamint a programok könnyebb és gyorsabb integrációja érdekében - megbarátkoztak azzal a gondolattal, hogy optimalizálni kell a megvalósítani kívánt funkciók számát. Az első fejlesztési szakaszban elkészült megoldás egészséges kompromisszum eredménye. Az ügyviteli igazgató a sikeres specifikációval magyarázza az üzleti folyamatokkal kapcsolatos elvárásaik és céljaik megfelelőségét. A külső környezeti, illetve a cégen belüli változások operatív szintĹą megjelenítéséhez szükséges beavatkozásokra a projektköltség 10-15 százalékát különítette el a Volánbusz Rt. A projekt előkészítésébe az érintett folyamatokhoz tartozó vezetők mindegyikének bevonása, a kezdetektől meglévő felső vezetői támogatás és a belső kommunikáció hangsúlyos volta az emberi oldalon támadó nehézségek megoldását szolgálta.

A fejlesztő és szolgáltató szerepét is betöltő T-Systems a fejlesztéseknek az üzemeltetés optimalizálását célzó irányára is hatni tudott. Ennek sikerében jelentős szerepe volt a vállalat két érintett üzletágától a projekt felügyeletére megbízást kapó Verő Andrásnak.

Az outsourcing szempontjából átmenetiként definiált jelenlegi időszak a kihelyezési szerződésben rögzített SLA-szintek meghatározására is szolgál. "Ezalatt a szolgáltatóval közösen a szolgáltatási szintek mérésének mikéntjén túl a leképezésüket szolgáló paramétereket és az ezektől való eltérések miatti következményeket is meg kell határoznunk" - sorolja a jelenlegi teendőket az ügyviteli igazgató.

A kultúraváltás velejárói

Mivel az üzleti folyamatokra vonatkozó célállapotok a támogató technológiának is függvényei, gyakorlati átalakítása komoly tervezést és koordinációt igénylő, csakis a rendszerbevezetéssel párhuzamosan végezhető feladat. "A munkamegosztásra vonatkozó tervekben, különösen a decentralizált folyamatoknál, alapvető feltétel a különböző területeken dolgozó kollégák azonos információkhoz jutását, az adatok keletkezési helyén történő adatbevitelt biztosító informatikai rendszer megléte" - magyarázza Sebestény Enikő. "Az üzleti folyamatok átalakítása és az azokat támogató informatikai rendszer bevezetése két, egymásra ható folyamat, amelyet sokkal egyszerĹąbb megtervezni, mint megvalósítani. Az átalakítások által indukált szervezeti mozgások, feladatátcsoportosítások, a dolgozók munkavégzését érintő változások stb. végrehajtása embert próbáló, a munkavégzés helyét, technológiai támogatását és az ehhez kötődő ismereteket egyaránt érintő feladat."

A technológiai és üzleti változások sikerét a vállalati kultúra szintén jentősen befolyásolhatja. Sebestény Enikő úgy gondolja, hogy az emberi tényezőtől erősen függő kultúraváltás katalizálható ugyan az új technológia bevezetésével támasztott követelményekkel, de így is bonyolult és hosszú folyamat. "Kellő motiváció híján az új technológia által diktált sebességgel versenyt tartani képtelen, tanulni már nem kívánó munkavállaló általában önként elhagyja a számára idegenné vált terepet. A fogékony, tanulásra nyitott, karrierben is gondolkodó dolgozók viszont kedvüket lelik a változásokban. Az átalakulás irányítható elemeire koncentrálva a kultúraváltásból adódó traumák csökkenthetők."

BPR - vihar nélkül

Mivel minden mozzanatában a meglévő munkavállalói állományt érintő változásról volt szó, annak zökkenőmentességét csak az érdekképviseletekkel egyeztetve lehetett garantálni. A vállalatvezetés a belső emberi erőforrás tudását és ismereteit bővítve, a meglévő kollégákkal megvalósított átalakulási folyamatot támogatta. Sebestény Enikő szerint az egyik kulcskérdés az, hogy a részt vevő emberi erőforrás miként és milyen mértékben állítható a változások mellé. "A megvalósítás során a korábbitól eltérő fizikai és technológiai környezetben - az átalakulás időszakára esett a Volánbusz népligeti székhelyének és pályaudvarának birtokba vétele - végzett munka generált ugyan némi ellenállást, de már a várt kedvező hatások is érzékelhetők. Egy átfordulási pontot követően - a megszerzett és már gyakorlattal ötvözött új tudás birtokában - a piacképesebbé és így magabiztosabbá válás lehetőségét látva benne elsősorban a fiatalok és a középkorúak élik meg pozitívan a történteket."

A Volánbusz a bevezetés időszakára eső költözésre is kiterjedő, szervezetenkénti átalakulási koncepciót dolgozott ki. Ez képezte a részletes, a tevékenységet és a munkaköröket stb. is érintő tervek alapjait. A projekt sikerének újabb próbakövét a külső tanácsadóknak az átalakítási terv végrehajtásának mikéntjére, annak erőforrás-szükségletére vonatkozó elméleti megállapításai és az átalakulást végrehajtó, a feladatokat, illetve az azokkal járó kockázatokat vállaló belső vezetők tettei közötti egyensúly megteremtése jelentette. A Volánbusz mára ezen is túljutott.

Az eddigi eredmények

A folyamatok átalakítása, a rendszerfejlesztés és -bevezetés, illetve a kihelyezés végrehajtása egyaránt megállás nélkül zajlik, vagyis az informatika átalakításának lépései a határpontokkal tagolt strukturális változásokkal párhuzamosak. Az informatikai rendszer katalizátorként hat az üzleti folyamatok átalakítására és hatékonyabbá tételére. Minél előbbre jutnak a megvalósításban, az átalakítás résztvevői bővülő ismereteik birtokában annál bátrabban csatolnak vissza folyamataik elejére, a hatékonyságnövelési elképzelések megvalósulása érdekében felülvizsgálva a korábban tervezetteket, s ha szükséges, módosításokat végrehajtva. Ezért a várt eredmények csak a munkák befejezését követően, bizonyos idő elteltével mutatkoznak meg.

Az integrált rendszer éles indulása és üzemeltetésének átadása a 2005. január 1-jével kezdődő, már az új szervezeti felépítés szerinti munkavégzéssel esett egybe. Mivel az előző évet még értelemszerĹąen a korábbi rendszerben zárták, az erőforrások átcsoportosítása nem egyik pillanatról a másikra történt, így az üzleti folyamat átszervezésétől elvárt hatékonyságnövelés is később érzékelhető.

Krízishelyzet nélküli outsourcing

Ugyancsak emberi, vezetési, valamint kommunikációs kérdés, hogy katasztrófaként, a vezetés által hozott rossz döntésként, a munkaerő elleni támadásként élik-e meg a vállalaton belül maradottak - illetve esetlegesen a kihelyezettek - az informatikai outsourcingot, vagy hatékonyságnövelő, esetleg költségcsökkentő s így a vállalat szempontjából előremutató stratégiai lépésként. A Volánbusz Rt. vezetése már az átalakulási folyamat kezdetén beépítette kommunikációjába a rendszerfejlesztést követő üzemeltetési elképzelését. Így a munkavállalók értékteremtésben betöltött későbbi helyére vonatkozó elképzelések is időben eljutottak a dolgozókhoz. Az IT-kihelyezés ez esetben nem járt HR-kihelyezéssel, így házon belül keresték és találták meg kis létszámú IT-csapatuk szerepét az új felállásban. Mivel az átalakulás az üzleti (kereskedelmi, forgalmi stb.) folyamatokban is változást kívánt meg, a belső munkaerőpiac lehetőségeit kihasználva mindössze egy informatikus kollégának kellett távoznia. "A nálunk maradtak közül néhányan az informatika üzemeltetésével összefüggésben kapcsolattartással járó koordinációs feladatokat végeznek" - sorolja Sebestény Enikő. "Az átmenet időszakában a szolgáltatási szintek teljesülésének figyelésén túl az informatikai rendszerelemek szükséges módosításainak meghatározásában és a végrehatás ellenőrzésében is részt vesznek, de az esetleges további szervezeti változások menedzselésében ugyancsak számítunk rájuk."

A T-Systems oldalán is elégedettek a projekt menetével, alig akadt a munkát hátráltató esemény. Verő András egyedül a korábbi szigetmegoldásokhoz szokott dolgozóknak az integrált rendszertől, illetve a kihelyezés kapcsán életbe lépő hibák, illetve kezelési problémák megoldására kidolgozott protokolloktól való idegenkedését említi. "A Volánbusz dolgozói számára a mai napig szokatlan a hibák központi helpdesknek történő bejelentése, amelyek ráadásul nem azonnal, hanem a szerződésben rögzített időn belül kerülnek orvoslásra. A bevezetések alatt, elsősorban a dolgozók gyakorlatlanságából adódóan, a normál mĹąködés idején megszokottnál jóval több helpdeskhez fordulás a későbbiekben mérséklődik, így a válaszadás ideje is rövidül. A hibakorrekciónál azonban integrált rendszer esetén a rendszer más elemeire való esetleges nem kívánt hatással is számolni kell, ami már önmagában a szigetrendszereknél megszokottnál hosszabb átfutási időt jelenthet. Az oktatás során a rendszerhasználatba elsőként bevezetett kulcsfelhasználók is segítenek az új helyzettel azonosulni még nem képes dolgozókkal megértetni az integrált rendszer és az informatika kihelyezésének lényegét, pozitív hatásait, s így elfogadtatni az ezekből adódó változásokat."

***

Projektfázisok

A 2004. március 1-jei szerződéskötést követően indult, két fázisra bontott fejlesztés első, 2005. január 1-jén záródó szakaszával szembeni követelményként az SAP-val és a Traffickal összefüggő legfontosabb funkciók megvalósítását határozta meg a Volánbusz Rt. A fejlesztő és szolgáltató cég azonos voltát kihasználva - az infrastruktúra-fejlesztés, a hardver- és szoftvereszköz-beszerzések mellett - az említett szerződéskötéssel szinte egy időben már a tíz évre szóló kihelyezési megállapodás előkészületei is folytak. A negyedik negyedév végén megkezdett átadást követően, 2005. január 1-jén életbe lépett a két vállalat között a Volánbusz meglévő infokommunikációs rendszerének mĹąködtetését és gazdaságos bővítését célzó szolgáltatási szerződés is. Az ekkorra elkészült, a Volánbusz által jóváhagyott fejlesztések garanciális karbantartását, az integrált rendszer funkcióinak durván 80 százalékát megvalósító alkalmazások felügyeletét és második szintĹą támogatását - a szerverek és köztes szerverek üzemeltetését is beleértve - a T-Systems végzi. Ennek módját és az elvárt szolgáltatási szinteket az üzemeltetési szerződés tartalmazza. A kevésbé kritikus felhasználói folyamatokat érintő, január 1-jén indult második fejlesztési fázis november 30-ai lezárását követően az érintett tranzakciók üzemeltetését is átveszi a szolgáltató.

A Volánbusz a meglévő erőforrások minél hatékonyabb kihasználását szem előtt tartva - elsősorban a végpontokon található PC-ket hasznosítva - veszi igénybe a T-Systems szolgáltatásait. Így a jövőben az integrált informatikai rendszer részévé váló eszközök cseréje a T-Systemsszel kötött üzemeltetési szerződés keretében, az ott meghatározott paraméterek szerint történik.

A végső kialakításban az integrált programok a T-Systems birtokában lévő és általa mĹąködtetett központi szerveren futnak. A személyi számítógépek és a Microsoft-szoftverek üzemeltetéséről és karbantartásáról a szolgáltató gondoskodik, ám azok a csere időpontjáig a Volánbusz tulajdonában maradnak. A T-Systems SAP-val kötött speciális, meghatározott felhasználószámra szóló licencszerződése a Volánbusz számára kizárólagos használatot garantál. A licencek telepítésében, a LAN-hálózat hibáinak felderítésében és javításában szintén a T-Systems az illetékes.